Carlos Alberto Couto da Silva assumiu a presidência do Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa (CHTS), que junta os hospitais de Padre Américo (Penafiel) e o Hospital de Amarante, há cerca de um ano e meio.
Naquela que é a primeira grande entrevista desde que assumiu funções, o gestor de 53 anos afirma que as três grandes preocupações que esta administração tem tido passam por passar uma mensagem de confiança em relação ao centro hospitalar, apostar na modernização das instalações e dos procedimentos, numa certa revolução cultural, e na humanização dos serviços.
Num centro hospitalar que dá resposta a cerca de 5% da população portuguesa, 520 mil pessoas, Carlos Alberto salienta a grande carga assistencial do hospital que produz muito além do contrato-programa com a tutela, tendo dos custos mais baixos por doente tratado do país e custos bem controlados. Realça ainda que o prémio TOP5 na vertente de Consistência, recentemente conquistado pelo hospital, é prova de que os doentes são bem tratados.
Ainda assim, reconhece que há problemas a resolver, sobretudo na área da urgência e nos tempos de espera da consulta externa.
O presidente do conselho de administração do CHTS salienta ainda que esta direcção tem vindo a apostar no reforço de profissionais, tendo conseguido mais 20 médicos, 60 enfermeiros e 38 assistentes operacionais. Para breve, o hospital aguarda a abertura de um concurso para mais 27 médicos de várias especialidades. E antevê a necessidade de pelo menos mais 50 enfermeiros e assistentes operacionais a curto prazo.
Nesta entrevista, não esconde que gostava de fazer dois mandatos e de deixar uma marca de modernização, um hospital sem papel e uma cultura de responsabilização dos departamentos.
Carlos Alberto é licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto e tem pós-graduações nas áreas da gestão e da saúde. Em 2004 já tinha sido responsável pelo Gabinete de Apoio à Gestão do Hospital Padre Américo – Vale do Sousa.
Foi nomeado para o conselho de administração do CHTS em Agosto de 2016, depois de já ter passado pela administração de outros hospitais. Sendo economista, começava por perguntar qual a situação financeira que encontrou no CHTS?
As finanças do CHTS comparam bem com a maioria dos hospitais do país. Temos dos custos mais baixos por doente tratado em termos do país e temos, no global, os custos bem controlados. Temos depois uma produção muito para além do contrato-programa, algo que é bastante conhecido. É bom não esquecer que temos um centro hospitalar com uma área de abrangência que é das maiores do país. 5% da população portuguesa é tratada no nosso hospital. São 520 mil pessoas em 12 concelhos de quatro distritos.
Quando cá chegamos o orçamento do hospital era de cerca de 74 milhões de euros. E nós fizemos um trabalho de avaliação do que isso significava. A conclusão a que chegamos, valorizando cada uma das linhas – consulta, internamento, hospital de dia, urgência e bloco operatório – foi de que o trabalho do hospital naquela altura era para 85 milhões de euros. Tínhamos 11 milhões de euros de trabalho para além do contrato-programa, fruto da grande carga assistencial que temos.
Depois disso, mostramos à tutela essa realidade e fizeram-nos um reforço do orçamento. Para o ano de 2017 passou a ser de 79 milhões de euros e, este ano, vai para quase 84 milhões de euros. O que significa que a tutela está consciente de que o orçamento deste hospital tem que ser reforçado por força dessa grande carga assistencial.
Recentemente foi anunciado um aumento do capital estatutário dos hospitais da região Norte, com o CHTS a receber mais 4,6 milhões para redução dos pagamentos em atraso a fornecedores, investimento e contratação. É suficiente?
Seja por via do aumento de capital seja por via do contrato programa nós precisamos sempre de mais dinheiro, pelo menos na realidade actual.
Nós não podemos mandar os doentes embora, temos que os tratar- São 5% da população. E apesar de os tratarmos de modo muito eficiente e respeitando muito o dinheiro dos contribuintes a verdade é que o dinheiro não é suficiente para tudo aquilo que precisamos de fazer. Precisamos de ir reforçando. Ao mesmo tempo que reconhecemos que a tutela tem feito um esforço para nos ajudar. Porque desde que chegamos passar de 74 para 84 milhões já foi um esforço interessante.
Estamos só à espera da definição dos critérios, mas em princípio essa verba será para abatimento da dívida.
Qual é o valor dessa dívida?
Estamos a falar de muito dinheiro. Estamos a pagar as facturas de Fevereiro e Março do ano passado. Ou seja, temos cerca de oito meses de atraso nos pagamentos. É evidente que precisamos de recuperar.
Mas essa é uma realidade que está longe de ser uma das mais preocupantes do SNS. É sabido que o SNS tem dívidas muito altas e que é estratégia do Ministério da Saúde abater essas dívidas.
Diria que a dívida do CTHS está ao nível da dos outros centros hospitalares do país?
Em termos da média, está mais baixa. Os grandes hospitais, que são os grandes consumidores de dinheiro, têm dívidas muito superiores e com prazos muito mais alargados.
“Temos sempre a ambição de fazer melhor. Mas os nossos doentes são bem tratados”
Estão previstos grandes projectos no CHTS, como o investimento de cinco milhões de euros num projecto de eficiência energética que vai permitir poupar mais de 320 mil euros por ano. Quando estará concluído esse projecto?
Este projecto já está em curso. Já foram lançados seis concursos em separado porque a candidatura engloba várias áreas. Estão todos em andamento. Uns em fase de projecto, outros já em fase de avaliação. Há concursos que implicam as medições das fachadas e são mais complexos. Mas durante o ano de 2019 está prevista a conclusão.
Em 2019 qual será a realidade energética deste hospital?
De eficiência máxima. Teremos os painéis fotovoltaicos, a central e biomassa, a substituição de iluminação para LEDS, a melhoria do acolhimento dos doentes com menos oscilações de temperatura, que será mais harmonizada, e outra qualidade. Será uma realidade diferente.
Também já avançaram que pretendem construir uma creche. Qual o objectivo desse projecto?
É um projecto que está em evolução com a Casa de Pessoal do Hospital Padre Américo. Está praticamente concluído para tentarmos que venha para o terreno ainda no ano de 2018.
Foi uma ideia lançada no final de 2016 que a Casa do Pessoal esteve a analisar e sobre o qual fez démarches com a Segurança Social e outras entidades.
Estamos a falar de 40 vagas que permitirão melhoria do conforto e qualidade de vida dos nossos profissionais, para perceberem que é um local onde podem desenvolver a sua carreira profissional, onde se podem fixar na região.
Uma das metas traçadas passa por obter a certificação total dos serviços pelo modelo ACSA que coloca o doente no centro do sistema. Foi aliás o primeiro centro hospitalar do país a avançar para esta certificação. O que é que isso vai mudar?
O que vai mudar é a nossa experiência no tratamento do doente. Vamos avaliar aquilo que podemos fazer melhor nos cuidados assistenciais e implementar práticas mais seguras, as melhores práticas, analisando caso a caso os procedimentos. Estamos a avançar com análises muito profundas nas mais variadas áreas.
Por exemplo, ao nível das quedas, fazemos uma análise muito detalhada do que são as causas das quedas para, se calhar, chegar à conclusão que mais vale dar umas palmilhas antiderrapantes aos doentes quando estão a deambular pelo internamento para as evitar.
Trata-se de focar bem a actividade assistencial para permitir que os nossos doentes tenham ainda mais qualidade no atendimento.
Temos sempre a ambição de fazer melhor. Mas, apesar de tudo, temos um prémio, o TOP5, de uma entidade externa, que avalia como tecnicamente tratamos os doentes e com indicadores variados, desde mortalidade a reinternamentos. Se ganhamos o primeiro prémio na consistência, relativamente a 2014, 2015 e 2016, é sinal de que os nossos doentes são bem tratados.
Não se infira do facto de querermos melhorar as práticas que temos más práticas. O que queremos é que as práticas se vão consolidando e melhorando.
“Quando um hospital tem uma dimensão como o nosso é evidente que surgem algumas dificuldades”
No âmbito dessa distinção relativa à Excelência dos Hospitais foram considerados o melhor centro hospitalar do país no grupo C. O que é que isso significa, na prática, para o CHTS?
Para os nossos profissionais é um estímulo. Para quem todos os dias tem que trabalhar em condições duras, já que esta carga assistencial a que estamos sujeitos obriga a que se trabalhe muito, é um reconhecimento. E todos gostamos de ser reconhecidos.
Para o exterior é um acréscimo de confiança que se pode passar para os utentes no sentido de dizer que ‘este é um centro hospitalar onde eu posso ir com confiança’.
Estes critérios transmitem confianças às pessoas. Somos a melhor prática do país a tratar doentes em hospitais do nosso nível.
Tem faltado essa confiança devido a casos pontuais de más experiências e às questões dos tempos de espera elevados que chegam conhecimento do público?
A visibilidade externa em alguns aspectos menos positivos tem fundamentalmente a ver com a urgência e talvez a consulta externa, aqui e ali. São áreas em que, objectivamente e não vale a pena esconder, temos algumas dificuldades.
Mas também, por outro lado, há um trabalho feito que deve ser visto. Do ponto de vista do doente que entra no hospital e passa pelo internamento, bloco operatório e por tudo o que é actividade do hospital, em geral, o reconhecimento e as opiniões são muito positivas.
Era também bom, porque esta mensagem às vezes não passa, que e soubesse o seguinte: daquele valor de 88 milhões de euros, a urgência significa 10% na parte dos proveitos do hospital. Na parte dos custos significa um valor muitíssimo superior. As urgências são sempre, em todo o lado, sectores deficitários, que dão prejuízos muito altos. Nem por isso nós podemos deixar de tratar os doentes.
Quando um hospital tem uma dimensão como o nosso, já que a nossa urgência é a segunda maior do Norte do país a seguir ao S. João, onde nos picos do fim do ano chegamos a ter 780 pessoas para ser atendidas, é evidente que, aqui e ali, surgem algumas dificuldades. Por muitos planos de contingência que se faça é muito difícil dar resposta imediata em poucos minutos a uma chegada simultânea de 40 ou 50 doentes. O que é preciso ver é que resposta se dá num prazo razoável e que não traga problemas acrescidos aos doentes. Em geral damos uma boa resposta. Essas dificuldades dão pontuais.
Está então a dizer que não há tempos de espera alargada na urgência mas picos de procura?
Em condições normais nós respondemos adequadamente, sabendo que, na segunda maior urgência do norte do país e com esta carga assistencial, há momentos onde não se consegue responder rapidamente. Temos que assumir isso. Agora que estamos a fazer grandes esforços para cada vez fazermos melhor, isso é verdade.
Estamos a reforçar as equipas e as instalações estão a ser também elas adaptadas. Ainda agora vamos colocar mais cinco camas no Hospital de Amarante, junto da urgência, aumentando a capacidade de resposta. No âmbito do plano de contingência suspendemos actividade cirúrgica não urgente para libertar camas para permitir colocar no internamento doentes que chegam à urgência, que são sobretudo do foro médico, embora tenhamos também alguma traumatologia e algumas cirurgias.
“Alguns dos nossos doentes podiam ser tratados nos cuidados de saúde primários. Temos uma percentagem de azúis e verdes que poderia ser menor”
Há falta de camas?
Há uma tendência generalizada para pensar que, à medida que fazemos as coisas cada vez mais em ambulatório, vamos tender a ter necessidade de menos camas. Acontece que é preciso olhar para essa situação com algum cuidado. O que temos sentido é que os doentes que temos internados são cada vez doentes mais velhos, com uma panóplia muito grande de doenças, que depois tornam as coisas mais difíceis e que não tornam a resposta muito rápida. Não temos sentido que o nosso número de camas seja suficiente. Temos tido necessidade, muitas vezes, de nos socorrermos de camas no exterior, seja com protocolos com a Santa Casa da Misericórdia seja com entidades externas no sentido de podermos libertar camas de doentes que já estão estabilizados e que aguardam, muitas vezes, colocação na rede de cuidados continuados.
Mas a verdade é que as camas que temos não são demais. Apesar de sermos dos hospitais no país que há muito tem das maiores taxas em cirurgias de ambulatório – mais de 70% das nossas cirurgias são feitas em ambulatório -, a par disso, continuamos a ter uma grande pressão do ponto de vista das camas de medicina que vão levar a um novo plano de intervenção que vamos fazer no hospital. Temos que ir dando resposta às medidas que as questões vão surgindo.
Em que é que se vai traduzir essa intervenção?
Temos prevista, para 2018, uma nova intervenção no piso 6, que está genericamente vocacionado para Pediatria, Ginecologia e Obstetrícia. Vamos aproveitar para fazer duas intervenções.
Uma delas vai permitir condições de hotelaria melhores na altura do parto para que não haja mais do que duas camas em cada enfermaria, tendo quartos individuais ou apenas com duas camas, para competirmos de alguma maneira com o que a melhor hotelaria privada tem para oferecer às mães. Estamos numa zona em que a taxa de natalidade ainda continua a ser interessante em relação à média do país e temos que tentar transmitir a confiança às mães e aos médicos dos cuidados de saúde primários que acompanham as mães na gravidez que aqui é um sítio bom para se ter filhos. Que não há necessidade de ir para o Porto.
A outra intervenção passa por libertar uma ala desse piso de internamento, com 26 camas, que ficarão orientadas para, entre Dezembro e Maio, dar cobertura às camas de medicina, que é quando são mais precisas, e, no outro período, permitir que as actividades cirúrgicas se intensifiquem e recuperar lista de espera de algumas áreas da cirurgia, embora o nosso problema na área cirúrgica não seja tão grande como na consulta externa. Ou seja, a lista de espera para cirurgia, tendo alguns pequenos problemas, não é tão grave como em algumas especialidades da área da consulta.
Está também prevista a ampliação e reformulação do Serviço de Urgência Geral e de Obstetrícia num investimento de dois milhões de euros. O que é que esse projecto pretende mudar?
Na urgência queremos a criação de espaços para melhor atendimento dos doentes amarelos e laranjas.
Eu não tenho regateado elogios ao que é o trabalho dos cuidados primários. Às vezes ouve-se pelo país que as pessoas estão a entupir a urgência quando deviam ir aos cuidados de saúde primários. É verdade que alguns dos nossos doentes podiam ser tratados nos cuidados de saúde primários, não vou escamotear isso. Temos uma percentagem de azúis e verdes que poderia ser menor. Agora nós temos cuidados primários que trabalham bem, que dão atendimento e alargam horários nesta altura de maior dificuldade. Julgo que têm dado uma colaboração muito interessante.
O nosso grande problema na urgência, quando vamos fazer uma análise, não está nos azuis e nos verdes. Está nos amarelos e laranjas. E esses doentes com prioridade laranja e amarela não são doentes que sejam facilmente vistos nos cuidados primários porque carecem de outro tipo de acompanhamento, de meios complementares de diagnóstico e intervenção de especialistas.
O que precisamos é de reforçar a capacidade de atender os laranjas e os amarelos para estarmos melhor preparados nestas alturas dos picos. Precisamos de fazer um ajustamento e de alargar a área de intervenção e acolhimento.
Quando avançará esse projecto?
Esperamos avançar com ele ainda este ano. Tivemos um primeiro projecto de candidatura que não teve cobertura com fundos comunitários. Tivemos que voltar a insistir. Para esse projecto ainda não há uma data definitiva, mas não queria chegar ao próximo período de Inverno na mesma situação. Por isso, o objectivo é deixá-lo concluído antes do fim do ano para que o período da gripe já seja feito com as novas condições.
“O que nós queremos que fique é, de facto, uma cultura diferente dentro do hospital”
O Hospital bateu, em Dezembro, o recorde de atendimentos nas urgências, com cerca de 780 doentes num dos dias. Que avaliação global faz da resposta da urgência durante o período de actividade gripal?
Julgo que, mesmo nesse período, quando se compara com os outros hospitais, demos uma resposta positiva. Agora, não podemos criar a ideia de um mundo ideal. Uma vez ou outra, quando a afluência é maior que o normal, podem acontecer situações menos desejáveis.
Já falou um pouco da articulação com os cuidados de saúde primários. Há mais trabalho a fazer para que menos doentes venham à urgência?
Quando se fala de articulação com os cuidados de saúde primários não falamos só de urgência. No caso da urgência os cuidados de saúde primários respondem bem.
Temos feito uma aproximação ao terreno que é apanágio deste conselho de administração, indo ao encontro da proximidade com a comunidade, primeiro em particular com o ACES Vale do Sousa Sul e, agora, também vamos fazê-lo com o ACES Tâmega.
Fizemos reuniões com as Câmaras de Penafiel, Amarante e Castelo de Paiva e presidentes de junta desses concelhos, de sensibilização para a urgência, para a necessidade de se usar primeiro a Linha Saúde 24, os cuidados de saúde primários e só depois o hospital.
Relativamente ao outro trabalho de articulação com os ACES, julgo que devem ser eles a fazer uma avaliação. Mas do que eu tenho visto a avaliação é positiva. Temos realizado reuniões regulares com os ACES, em vários sítios. Isso tem trazido grande proximidade entre o hospital e os ACES e tem permitido que os médicos do centro e saúde e do hospital se conheçam pessoalmente. A relação que se estabelece quando há um conhecimento pessoal é diferente.
Depois definimos critérios de referenciação. Sabendo nós que, em algumas especialidades, não conseguimos dar uma resposta cabal aos pedidos dos ACES, porque muitos dos pedidos ultrapassam largamente a nossa capacidade de resposta, temos que definir prioridades.
Por exemplo, na Fisiatria, temos doentes que saem de um AVC e precisam de uma resposta rápida outros que são operados em ortopedia precisam de intervenção rápida e depois temos outros que têm uma lombalgia, que se calhar podem esperar um bocado mais. Esses critérios de referenciação foram feitos para todas as especialidades.
Há hoje mais diálogo com os ACES do que existia no passado?
Inquestionavelmente. O feddback que vou recebendo dos ACES é esse. Do que conheço da realidade dos hospitais acho que podemos orgulhar-nos da relação que conseguimos estabelecer.
Disse, na última cerimónia de aniversário do Hospital Padre Américo, que a sua direcção operou uma “revolução cultural” nos serviços. Em que é que isso se traduz?
O que nós queremos que fique é, de facto, uma cultura diferente dentro do hospital. E essa mudança na cultura passou por várias coisas.
Primeiro, criamos departamentos, aquilo que estava teoricamente definido no regulamento mas que nunca tinha sido possível constituir. Isso implica criar equipas, responsabilizar lideranças e fazer com que haja libertação de algumas competências do conselho de administração nesses órgãos. Nem sempre é fácil delegar e que as pessoas em que se delega assumam essa delegação. E nós ousamos fazer isso.
São equipas multidisciplinares que integram, genericamente, pelo menos um médico, um enfermeiro e um gestor. Isso faz com que as pessoas se obriguem a olhar com sentido de responsabilidade aquela área e tragam ao conselho de administração não só problemas mas também propostas de soluções.
Se me perguntar foi tudo positivo ou está tudo a trabalhar bem? Naturalmente que não, porque as coisas levam tempo a evoluir e a sedimentar. Mas tem sido positivo.
“Precisamos de mais médicos em algumas especialidades”
Em que é que houve mais mudanças?
Outra área em que também actuamos foi no reforço de profissionais. O Hospital teve um reforço de 100 profissionais desde que tomamos posse até agora, fundamentalmente orientados para a actividade assistencial: 20 médicos, 60 enfermeiros e 38 assistentes operacionais. A única área em que tivemos redução foi na área dos administrativos/assistentes técnicos e também os casos de alguns administradores hospitalares que não substituímos.
Esta redução de 18 administrativos faz-se porque colaboramos com os ACES no reforço das equipas deles. Eles pediam, em mobilidade, alguns dos nossos assistentes técnicos e nós aceitamos que alguns fossem para os ACES para as equipas onde havia mais dificuldades. Fizemos o mesmo na enfermagem. Aceitamos a saída de seis enfermeiros do nosso hospital, dois para cada um dos ACES.
Internamente, também fizemos uma reformulação grande da parte administrativa e criamos grupos de trabalho. Por exemplo, a conferência de facturas estava espalhada por todo o hospital e a determinada altura era difícil perceber onde estava a ser feita essa conferência, por isso criamos dentro dos serviços um grupo onde vão ter todas as facturas. E criamos a responsabilização por grupos dentro da área administrativa para, também aí, terem a sua autonomia de funcionamento e responsabilização.
Acaba de dizer que foi feito um reforço de meios. Tem noção de quantos profissionais mais seriam necessários para colmatar todas as necessidades do centro hospitalar?
Na saúde essa pergunta é muito difícil de ser respondida. Na saúde não se cria oferta para dar resposta à procura. Na saúde quanto mais oferta tiver mais procura vai ter. Não há nenhuma clínica que seja criada que rapidamente não tenha clientes.
Vou dar um exemplo. Quando cá chegámos, o Hospital de Amarante tinha uma capacidade de 60 camas mas só estavam a funcionar 48. Nunca tinha havido dotação de recursos como médicos, enfermeiros e assistentes operacionais que fizesse com que as outras 12 estivessem a funcionar. No momento da gripe do ano de 2016, sentimos a necessidade das camas e resolvemos abri-las. Era a resposta mais óbvia. E dotamos os serviços de meios humanos. Resolvemos depois abri-las em definitivo, para dar um sinal da dinamização que queremos ter no Hospital de Amarante e, por outro lado, para utilizar um recurso que já tínhamos.
A nossa expectativa era que, à frente, essas 12 camas fossem libertar aqui o Hospital de Penafiel ou outros serviços. Negativo. Como os doentes são cada vez mais velhos e com mais necessidades aumentamos a oferta, mas rapidamente a procura se encarregou de a ultrapassar.
Mas quantos profissionais são neste momento necessários?
Respondendo à sua pergunta. Neste momento precisamos de mais médicos em algumas especialidades. Temos previsto no concurso que estará para abrir 27 médicos para admitir em diferentes especialidades.
Precisaríamos, para fazer face aos rácios, de mais 50 enfermeiros e um número muito similar de assistentes operacionais. Para o curto prazo seria isto.
Provavelmente, se tivesse esses 27 médicos, 50 enfermeiros e 50 assistentes operacionais, teria necessidade de mais. Até porque estamos numa área geográfica e populacional muito densa, o que não se prevê que vá diminuir.
Se for possível vamos reforçando os quadros. Dentro da mudança cultural de que falávamos têm sido adoptadas algumas estratégias. Pela primeira vez temos formação de internos e vamos ter pela primeira vez médicos internos de Endocrinologia. No próximo ano, já tenho o compromisso de ter a formação de internos na área da Gastroenterologia e da Neurologia.
Com isso vamos conseguindo que jovens médicos, que aqui fazem a sua formação, sejam aliciados a ficar na região e a fazer cá o seu projecto de vida. Isso vai fazer com que o centro hospitalar tenha melhores condições de atendimento no futuro.
“As pessoas acham que a forma como são atendidas tem que ser melhorada. E nós temos que fazer esse esforço”
Um dos grandes objectivos traçados passa pela humanização dos serviços. Sentiu falta dessa humanização quando chegou à direcção?
A humanização é hoje uma preocupação sentida. Independentemente do que já se faz, há a noção clara de que se poderia fazer melhor.
Ao longo deste ano e meio dividia em três as nossas preocupações: a questão de que já falamos de trabalhar bem tecnicamente e dar confiança às pessoas de que aqui são bem tratadas e de que podem ter confiança em vir ao Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa; em segundo o crescimento e modernização do hospital, com uma certa revolução cultural e uma certa transformação de procedimentos, como o hospital sem papel, por exemplo; e depois a tal questão da humanização.
Na questão técnica eu colocava o sinal verde e diria está feito. Na segunda um sinal amarelo, estamos a fazer. A questão da humanização está num amarelo quase laranja. Falta fazer muito. Primeiro, porque as pessoas pedem cada vez mais, legitimamente. As pessoas acham que a forma como são atendidas tem que ser melhorada. E nós temos que fazer esse esforço, inquestionavelmente. Temos que olhar e dizer ‘não estamos a fazer bem a sinalização dos caminhos por onde o doente tem que ir’. Os doentes do hospital estão muitas vezes perdidos. Temos que ver a forma como estão sentados, se temos ou não temos lugares para todos.
Há um conjunto de coisas que têm que ser feitas para que os doentes se sintam melhor. Mas também temos que dizer que, neste ano e meio, já fizemos um conjunto alargado de coisas. Hoje temos, por exemplo, um espaço muitíssimo mais digno para quem vem regularmente fazer o controlo do sangue. Criamos um espaço autónomo, com luz directa, televisão e cadeiras.
Fizemos, na entrada principal, algo que vamos agora também fazer na consulta externa, melhorias no espaço de acolhimento, nos sofás e na forma como os doentes estão sentados.
A obra na entrada da consulta externa foi um dos investimentos realizados. Que melhoria é que isso significou para os utentes?
No espaço de chegada à consulta externa havia na rotunda central uma obra de arte, a Espiral da Vida, que tem uma dimensão muito grande e ocupava quase a rotunda toda. As ambulâncias não conseguiam circular e não havia lugares para estacionar.
O que fizemos foi transportar a obra de arte para o jardim que fica ao lado do hospital, num plano em que se vê melhor, valorizando a escultura, e fizemos uma rotunda com metade da dimensão. Agora há duas faixas de circulação e não ficam ali os carros parados. Há uma cobertura para permitir que as pessoas não apanhem chuva. Existem 11 lugares para estacionamento de ambulâncias e tudo se faz de forma muito mais fluída.
Temos 1.300 consultas todos os dias, com tudo o que isso significa de movimento, mas conseguimos criar melhores condições de acolhimento.
Já alguma coisa foi feita, mas ainda há muito para fazer nessa área da humanização. Na sinalética, no acolhimento, no bom atendimento.
Já referiu o facto de haver consultas com tempos de espera alargados. Ainda recentemente o PSD Penafiel denunciava a falta de pneumologistas numa região que tem os piores indicadores de silicose e tuberculose do país. Serão cinco quando deveriam ser 13. Já referiu que está previsto um reforço, mas para quando?
Essa realidade não é de hoje, já tem anos. Não vamos escondê-la. Estamos numa zona em que esse tipo de patologia tem uma incidência superior ao normal e, de facto, temos poucos médicos. Isso é evidente.
Está previsto no novo concurso a colocação de um a dois pneumologistas. Julgo que seremos contemplados. Estamos sempre a forçar mais. Mas temos que perceber que tem que haver uma divisão razoável dos novos médicos que vão saindo pelos diferentes centros hospitalares. No caso da Pneumologia temos razões acrescidas de reivindicação. As necessidades da população estão lá e nós não podemos responder a tudo se não tivermos reforço de meios. Mas a tutela está consciente disso e, portanto, vamos esperar que as vagas sejam abertas e que os médicos manifestem a vontade de vir. Julgo que o CHTS começa a ter atractividade para que novos médicos se queiram aqui fixar.
Mas entende a indignação das pessoas quando se diz que uma consulta demora 431 dias para os casos muito prioritários, quando o período máximo estabelecido é de 30 dias, ou que demora 647 dias nos casos normais, quando o prazo é de 150 dias?
Sim. Não vale a pena esconder a realidade. Claro que também, hoje em dia, o doente tem liberdade de escolha. Essa é uma realidade boa que foi implementada.
Isso é motivo de regozijo da nossa parte, porque estes doentes querem mesmo ser tratados no CHTS. Podiam escolher outro hospital mas mantêm-se aqui. Ou porque aqui são muito bem tratados ou porque nos outros sítios não terão também a tal resposta rápida que seria desejável.
Essa liberdade de escolha cria pressão mas também valida se estamos a trabalhar bem. Se não estivermos a trabalhar bem os doentes não querem cá vir nem querem cá ficar.
O mesmo acontece com a consulta de Cardiologia, com tempos de espera muito acima dos tempos normais (190 dias nos casos muito prioritários, 529 dias nos casos prioritários e 323 dias nos casos normais). Também aí está previsto reforço de meios?
Na Cardiologia tem havido reforço de meios, mas não ao ritmo que gostaríamos.
Na Pneumologia, em 2018, vamos fazer uma intervenção grande em termos de infra-estruturas e de espaços para haver condições para trabalharem ainda melhor. Vai ter maior capacidade de resposta.
“Há uns meses que não há circulação de processos clínicos, em papel, dentro do hospital, nem para a consulta externa nem para o internamento”
Receberam recentemente uma nova Viatura Médica de Emergência e Reanimação para substituir uma viatura com cerca de 700 mil quilómetros. Basta uma VMER para uma região tão vasta em população e território?
É sempre fácil pedir mais. Mas é preciso termos noção de que ter em funcionamento uma VMER implica a constituição de equipas de médicos e enfermeiros em permanência para garantir o funcionamento 24 horas em 365 dias.
Apesar de termos a VMER do país com maior número de saídas, temos em média oito saídas por dia, temos a circunstância de a nossa zona geográfica ser muito grande e exigente.
Não julgo que tenhamos atingido uma dimensão que justificasse uma insistência grande para ir buscar outra VMER. Damos uma resposta boa com aquela VMER.
A responsabilidade de custos de manutenção da VMER era do INEM e passou agora para a responsabilidade do hospital e começamos a perceber mais em concreto o que isso significa. É um serviço de grande intensidade a todos os níveis.
Abraçaram o desafio de ser um hospital sem papel. Penso que a meta era desmaterializar até Março deste ano. Esse objectivo será cumprido? Em que é que isso muda a forma de funcionamento dos serviços?
Queremos estar na vanguarda dos processos e ser parte activa da discussão das coisas boas que estão a ser feitas. Tenho promovido internamente um certo vanguardismo, por assim dizer, de ir à luta com projectos novos. Esse projecto do hospital sem papel é um projecto que o Ministério da Saúde anda empenhadíssimo em concretizar. É um desiderato que não é fácil, estamos a falar de culturas implementadas durante muitos anos e muita gente envolvida.
Encontraram aqui um ninho apropriado onde esta oportunidade se pode concretizar ainda que não naquela dimensão de hospital sem papel em absoluto. Mas o que já temos feito em comparação com os outros hospitais deixa-nos muito bem posicionados. Há muita gente a olhar para o que estamos a fazer.
Há uns meses que não há circulação de processos clínicos, em papel, dentro do hospital, nem para a consulta externa nem para o internamento. Não sei haverá mais algum hospital exactamente assim, mas se houver não serão muitos.
Temos em processo uma candidatura que penso que será aprovada muito brevemente que aponta em duas áreas, uma delas o circuito documental. Vamos tentar abolir os papeis desta área administrativa, dos recursos humanos, dos despachos do conselho de administração, da área financeira, áreas onde se gasta muito papel. Temos em curso outra candidatura para a reformulação logística do hospital.
Em que é que essa parte logística vai mudar?
Trata-se de um processo que conheci no Hospital Santo António que põe a indústria automóvel dentro do hospital. Ou seja, uma metodologia Kaizen, que começou na Toyota. Eu trouxe essa ideia para cá. É uma revolução completa. Reduzimos tempos. Sobram prateleiras por todo o lado. Chega-se à conclusão que o stock estava sobredimensionado. Os circuitos da forma como se pediam os materiais ocupavam tempo e pessoas.
Trata-se de agilização de processos, espaços e pessoas. É assustador o número de quilómetros que se reduz na circulação de pessoas, por dia. Processos que demoravam quase dois minutos passam a 15 segundos. É uma transformação total.
Quando olhamos em profundidade, onde os hospitais falham, na generalidade dos casos, é justamente neste domínio dos processos, dos circuitos, de fluxos, seja de pessoas, seja de papéis, seja de meios complementares de diagnóstico. Quando resolvemos estes problemas as pessoas, sem se darem conta, estão a melhorar significativamente a forma como se tratam os doentes, porque ganham tempos e espaços.
Esta metodologia está em projecto-piloto e será para alargar a todo o hospital.
“Se tivesse um negócio destes se calhar olhava e percebia que os preços estão caros. Se as pessoas precisam de um lugar e ali estão lugares vazios a primeira resposta seria essa”
Um processo que não é do seu mandato, mas que gerou grande polémica e que continua a influenciar o dia-a-dia do hospital, foi a concessão de parte do parque de estacionamento a privados. É visível o parque vazio com as pessoas a estacionar na rua ou no parque proporcionado pela Câmara Municipal de Penafiel.
Acredita que esta concessão foi a melhor decisão? Tê-la-ia tomado?
É uma pergunta para a qual nunca procurei encontrar resposta. Mas há uma coisa que sei, e isso é do meu mandato. Tínhamos o parque da Câmara Municipal em terra batida, em muito más condições, que não julgávamos adequado àquilo que é a utilização com os utentes. Pedimos à Câmara Municipal a pavimentação e a criação de melhores condições.
O crescimento deste centro hospitalar faz com que não seja fácil dar uma resposta. Acho que há de facto aqui uma coisa que não se pode esconder, que é que não podemos continuar com a situação conforme está. Mesmo o nosso parque, dito de funcionários, está sobrelotado.
Há contactos que estão a ser feitos com o concessionário. Há uma estratégia que vai ter ser tomada. Não sei ainda qual vai ser o resultado final.
Agora na altura não estava cá e não conheço os detalhes da negociação feita e não me queria pronunciar sobre isso. O passado é passado e interessa-me é o presente e o futuro. O que me vou empenhar é que, no futuro, haja uma solução que dê resposta a esta grande massa de população, seja utentes, seja funcionários, seja visitas.
Mas antevê alguma solução?
Não há nenhum hospital onde haja uma solução óbvia. Depende da realidade. Nós ainda temos uma parte de terreno que pode ser arranjada para alargar o parque. Há várias soluções em estudo, mas não me queria estar a comprometer com nenhuma porque não sei como vai ficar.
Há uma opção muito comercial de quem tem concessão mas depois tem muitos lugares vazios. Se tivesse um negócio destes se calhar olhava e percebia que os preços estão caros. Se as pessoas precisam de um lugar e ali estão lugares vazios a primeira resposta seria essa.
É essa resposta que temos que procurar junto do concessionário. Perceber se se pode fazer alguma reformulação de preços. Se se pode arranjar outros espaços… Estamos atentos ao assunto porque percebe-se, visivelmente, as dificuldades de estacionamento que existem no hospital.
Mas está a falar sempre de renegociação ou haveria hipótese de reverter o processo?
Não sei se seria possível reverter o processo deste pronto de vista. Não me quero estar a comprometer com algo que possa não concretizar. O que posso dizer é que estamos atentos ao assunto e vamos tentar encontrar uma solução.
Um balanço do início de 2017 dava conta de mais consultas, mais cirurgias e mais visitas domiciliárias realizadas em relação ao ano anterior. Este aumento mantém-se este ano?
Houve crescimento em toda a linha. De outra maneira não teria sido reforçado o orçamento pela tutela. Vamos ser justos. A tutela não nos está a fazer favor nenhum em fazer-nos dotações orçamentais adicionais. Está a fazê-lo porque estamos a crescer.
No Hospital de Amarante temos vindo a crescer mas queremos crescer mais. Quando cá chegamos tínhamos 2.400 cirurgias. Agora fechamos o ano com 4.000. O Hospital de Amarante tem um grande potencial de crescimento.
Estamos à espera de colocação de dois anestesistas. Com dois anestesistas conseguimos, porque já há o compromisso das outras especialidades, abrir duas salas do bloco operatório todos os dias. Isso significa um crescimento muitíssimo mais acelerado do número de cirurgias.
Queremos que aquele hospital tenha uma outra participação na vida do centro hospitalar e vamo-nos empenhar nisso. A focalização é na cirurgia de ambulatório, nos meios complementares de diagnóstico e nas 60 camas da medicina.
“Eu gostava de fazer dois mandatos. Esconder isso seria hipócrita da minha parte”
O seu projecto é a três anos ou acredita que era preciso mais tempo para completar a sua visão para este centro hospitalar?
Eu gostava de fazer dois mandatos. É o que lei permite que façamos. Gosto do trabalho que estou a fazer, gosto do CTHS e temos projectos em curso. Esconder isso seria hipócrita da minha parte. Não sou eu que tomo a decisão, mas gostaria de os fazer.
Como em tudo na vida qualquer um que está num projecto tem o objectivo de que quando saia as coisas fiquem melhor do que quando chegou. Sem que isso seja crítica ao passado.
Não foi num ano e meio que o CHTS ficou um centro hospitalar fantástico. Já estávamos habituados a ganhar prémios.
Temos gente muito trabalhadora, a produtividade médico e enfermeiro por doente tratado é muito grande e há que aproveitar isso. Há que lhes dar visibilidade, que lhes permitir que participem em acções de formação e em projectos de investigação. É neste domínio que temos vindo a investir porque as pessoas não podem ser valorizadas de outra maneira. Nós não temos no conselho de administração mecanismos para premiar as pessoas, não podemos aumentar os ordenados nem dar prémios. Temos que ser capazes de o fazer de modo criativo em áreas diferentes e é nisso que temos estado empenhados.
Como espera deixar o CHTS quando terminar o seu mandato?
É isto que gostava de ver no hospital, sendo que gostava de ter mais médicos internos, fixação de mais profissionais e talvez mais uma ou outra especialidade. Gostava de deixar o hospital com Dermatologia para podermos dar uma resposta à população que vai de Amarante para o Porto.
E a modernização que gostaria de deixar marcada. O hospital sem papel, a cultura de responsabilização dos departamentos a funcionar a sério. Esse era o hospital que gostava de deixar. Obviamente que, seis anos que fosse, é sempre pouco tempo na história de uma organização. Não podemos ter a veleidade de fazer transformações astronómicas. Mas queria deixar o cunho de algo feito.
